张同道（以下简称“张”）：科影厂从什么时候开始从计划经济体制向市场经济体制转型？

薛继军（以下简称“薛”）：从上世纪70年代末一直到90年代初，电影还是统购统销的方法，一直维持定量生产，是计划性的，每年确定选题后向电影局报审批，最后找中影公司，不管好坏，中影公司都必须收购。这样维持了十几年。到了1993、1994年，当时田聪明副部长就说要改革，他们那一届领导提出了用影视合流的办法解决短片厂的困境，因为当时电视发展非常快，需要大量节目，而电视台自身的制作人又大多是以做新闻为主，那时候电视剧还不是特别的主要，有一个社教节目，但社教节目里面科学文化类的节目很少，虽然频道开始增加了，但是不足以支撑很大的播出量。所以，干脆把新影厂和科影厂合并进去，大概在1995年，科影厂并入到中央电视台。

张：当时刚刚并入到中央电视台后的情况怎样？

薛：1995年，我们进入到电视领域，当时是很不适应的。因为过去做电影只管创作不管传播，只要专心致志地拍我们想要的片子就行。进入电视领域后慢慢发现，效果决定一切，没有效果是不能做的。那时候还没有收视率的概念，只说“反响”，看有多少观众来信，后来才知道收视率。因此，各种类型节目的创作思路，包括传播理念的建立，很多都要短时间内适应。当时的科影厂可以说就是一个三无企业：第一，没有资源。对于制作方来讲，最大的资源是市场，中国的电视市场是频道,但是哪个频道都不是属于我们的，我们都是用人家的地儿做个栏目；第二，没有资金，没有原始的那种启动资金；第三，没有先进技术的支撑。国外的那些节目在某种程度上是技术革新的牵引，外边有了先进的摄制技术但是你没钱买，所以你永远只能扛摄像机就去了，这哪行啊，所以就非常难。

张：如何寻找突破？

薛：对于传统的科教电影，我们拍出来费了很大工夫，因为这很难拍。首先你要系统地了解科学的原理，然后再用电影语言把它表达出来，但是，往往最后也就是一堂生动的教学课而已，它不是传播意义上的那种影视作品。科教题材的出路在哪里，这是很大的苦恼。大概在1997年左右，国内开始引进美国探索节目，把从美国发现频道买来的节目进行重新剪接。当时我就感觉到这个里面非常有希望，看到了一种新的模式。然后就开始学习那种故事化讲述和整体的美学风格等等。我们看了很多，然后再请很多人来共同探讨。后来1999年我做了副厂长，我想，对我们来说这种节目模式是未来的唯一出路。

张：科影厂是否做过一个长期的规划？

薛：1999年，我给科影厂做了一个完整的《北京科影近中长期发展规划》，包括产业发展规划、创作发展规划，明确了市场化和国际化的创作指导方向，以及规模化的生产模式。基本的战略就是要在科影厂形成一个以品牌科教类节目为主体的产品群。不能做一个两个，过几年又没了。不能说这些人做，后面就没人做了，这里面有机制保障、有组织保障、有人才团队的建设保障，各方面都有规划。所以从1999年开始我当了副厂长到现在，科影厂先后进了200多个人。

张：在人才机制上有些什么举措？

薛：当时定了一个策略，科影厂的策略就是保一线，职能部门职工退了减人不增人，一个人干两个岗位的工作。但是创作部门要增人。减了人就要补人，而且要多补人，一切都是围绕这个创作来的。此外，在影视合流的时候，科影厂的创作人员被分配到了台里的各个栏目，2000年后我的举措是全面撤退，把分散到台里面的创作力量全部召回。因为在人员分散的情况下，虽然大家都能够解决个人的温饱问题，也能够解决企业的生存问题，但是这个企业没发展，更谈不上形成品牌。所以全部撤回来，重新整合。当时采取的策略是基本生存靠做栏目，正好当时赶上十套科教频道开办。

张：科教频道的开播对科影厂的影响是什么？

薛：说要开办科教频道，我觉得我们的机会就来了。所以首先要抓住基本面，也就是栏目。栏目是锻炼和培养新人的地方。实际上是一个蓄水池啊，我们可以不断发现好的、优秀的人才。这种规模化的生产一方面可以保证企业的收益，另一方面也能够为个人提供一个学习的平台。这样呢，经过不断地磨合和淘汰，优秀的人出来了，就开始创品牌，做大型节目，从2001年开始做大型节目《复活的军团》，通过栏目和大型节目凸显科影的内容特色和形态特色，让科学纪录片成为我们的品牌。然后再开始做社会性和历史性等其他题材的节目，这样慢慢地就形成了科影的特色，年轻人也愿意来，企业有它的号召力了。

张：对科影厂的创作人员是否有要求？

薛：很多年轻人来了以后，很有创意，很有想法，有着各种各样的爱好和兴趣。我告诉他们，首先要像西点军校一样，先把你们的个性收起来，先学会我这一套，先训练，谁也别和我来谈什么创作个性，我说你们现在还早着呢。我每次都亲自给他们上课，每次都亲自培训。实际上要让他们像打仗一样，学会基本打法。然后再让他们去创建或参与不同类型的栏目，如《走近科学》《百科探秘》《发现之旅》《大家》等等。

张：2001年《复活的军团》是科影厂第一个完全自主创作的大型节目，取得了很好的社会反响，当时遇到的最大的困难是什么？

薛：我觉得最难的是两个问题，一个是要找到观众感兴趣的内容，这是最难的。你如何去创造卖点吸引观众，这些卖点究竟是什么？要抓住观众，就不能像以往纪录片那样靠生活的流程去叙事，而是要从中提炼出兴趣点，并对它们进行有效编排，创造出一个一个的情节点。还有一个就是表现手法，当时以再现为主体表现方式的纪录片还不是太多，因此，再现到什么份儿上？要不要有间离效果？还是一定要让人信以为真？这中间的度不太好把握。当时我总结出一个创作模式：选题特色化、内容故事化、故事情节化、情节戏剧化，辅之以故事片、科教片、动画片的综合创作手法，反复训练，逐个把关，最终培养了一批专门人才，创作了一批特色节目。

张：《复活的军团》在当时的投入情况怎样？

薛：算大制作。在2000年时投入的，到了2003年的春节之前播出，应该是三年时间吧。当然也走了很多弯路，它不是一个人做的，是很多人合力的结果。当时为什么下那么大的工夫？一个是给大家信心，我们也能做出这样的东西；另一个呢，也是要做一个标杆，从内容题材的选择到叙事角度的琢磨到表现手段的匹配，基本上这些东西都有了，其实也在做一个实验，大家也不计较你的我的。

张：为什么选金铁木来担任导演呢？

薛：铁木呢，我当初选他基于两个考虑。一个是他参与了《生物多样性》的创作，我感觉他的电影语言过关了，基本功有了；还有一个呢，就是他好学习，爱看书。我让他就这个题目先去看三个月的书，他真的就去看了，看了很多书。然后我们就可以对话了，因为我了解的东西，他看了书才能了解，要不一上来，他就按照我的思维去做了，我还是认为导演要形成自己的思路，这样我们的对话才会有碰撞有补充。另外，他还很有灵气，很多东西都不懂但是很快就能掌握。还有一个就是我希望让年轻人做，我用的全是年轻人，因为等到随着年龄增长惰性什么都出来了，你就没法塑造他了。

张：你就这样弄了一批人都成为业界精英。

薛：但当老板当老师就累啊，天天拍桌子打板凳的，当然，他们带来很多新鲜的东西，也在不断地启发我，促使我去想很多问题。对话的平台可以是平等和开放的，但是决策一旦做出，我认为这个路子是对的，大家都认为这个路子是对的，就一定要坚持，绝不更改，不管是谁说都不行，就得按照这个路子。因为只有这股劲，海阔天空地想，但是要一丝不苟地干，最终才能出活。

张：《复活的军团》最后的收益是多少？

薛：《复活的军团》中央电视台收了，成本有200万。然后卖给美国历史频道，拿了170万，加上音像等其他的收益，至少毛利我们赚了100万，整个片子有60%的利润率，我投200多万，总共能收回300多万。

张：《复活的军团》后，2006年科影厂又推出了大型纪录电影《圆明园》，这个题材的创新点在什么地方？

薛：大家都见过拍故宫，人人都见过，你拍得不好或者你的叙事角度不好，很容易让人觉得很乏味，但是圆明园不会，为什么呢？因为它没有了，任何人都不会通过一根柱子想象出建筑的原貌，他想象不出来。所以，我当时觉得能不能找到一个科学解读它的角度，把历史内涵、文化思考、文明反思等等装进一个故事的壳，带着观众走进圆明园150年的建园进程中，然后浓墨重彩地描写它的毁灭。这个片子的戏剧张力和美学风格就有了。还有一个就是，它存在着巨大的创作空间，因为它没有了，而我们有可能通过当时最有表现力的仿真三维动画和特技合成手段来复建它。也就是说思路，角度，卖点，技术手段我认为都有可能，所以说这是个好题材。

张：《圆明园》在真实再现方面比《复活的军团》更进一步，你当时是如何把握这个尺度的？

薛：其实当时很多人都反对，因为他们觉得混淆了一个最根本的概念，你又不是真正的乾隆，那怎么能够去扮演，而且还是情节化扮演。我觉得这个东西咱们不用争论，因为我们要的是效果，不是真实，而是真实感。史料本身没有问题，历史本身没有戏说，那么，再现就只是个手段而已。我说我也不知道该给这种类型取个什么名称，叫什么片不重要，关键是被观众认同并喜欢，了解了圆明园，我觉得只要达到了这种效果就好。

贺幸辉（以下简称“贺”）:在影片的价值导向上,因为观众和领导的趣味不一样,如何寻找一个平衡点？

薛：很多艺术规律是相通的，领导希望导向正确。那么这部影片的史实非常详实，同时，我们也不希望用不正确的历史观来对待那段历史，这是基本要求。观众并不排斥这些东西，只是希望愉快地接受。很多普通观众看了之后就觉得，原来圆明园是这样，那段历史的真相是这样，这就是我要的效果，导向也达到了，所以，我觉得这种平衡还是要以观众为主。还有一个，就是在历史题材的纪录片创作里面，我觉得有一点值得借鉴电视历史剧的写法，“大事不虚，小事不拘”。我觉得应该有这样的创作空间，因为历史的很多细节你是无法考证的。

贺：《圆明园》是如何从市场上回收资金的？

薛：当初我们想，电影市场可以分为几块，一个是从区域来讲，国内，国外，港台，哪边开花都行，没有先后。但是从回收的方式来讲，音像、电视、电影肯定是先说音像，所以我们先谈音像，音像我们把它确定好了，这样最后端的那个就有了；然后再谈电视，这个我们心里基本有数，已经有了中央电视台和电影频道的预购协议了，所以主攻电影。因为这个片子最终要走电影院线，尽管我知道冷不丁的放一个纪录片到电影市场不会有什么太大的轰动效果，但是我要试一试。所以，我们按照故事片的宣传方式来做，但是又要考虑到这个片子的弱点在宣传推广的时候没有明星，这是最大的一个问题。所以只能拿片子的制作作为炒作点，故事片就很好炒。最后，《圆明园》的票房是550万，我们分到了38%。整部影片总投资800万，最后共收了1700万，100%的利润。

张：这已经是相当不错的成绩了，一般纪录片都是亏钱的。

薛：我觉得要让大家树立一种信心，就是纪录片是可以产业化的。尽管我们采取的方式是不完全产业化、不完全市场化的手段，这就是中国特色。尽管政府在支持，但是总是要在真正的市场上卖出一部分。经过这些探索，我了解了市场，知道深浅了。最重要的是，通过《圆明园》《复活的军团》《隐秘战线》《王陵疑云》《帝国的兴衰》《玉石传奇》等等影视节目的制作和播出，我们发现了一个庞大的纪录片的潜在市场。这样，这条路就能走下去。不是说走了半天死路一条，票房只有20万，最后我们就铩羽而归，大家开始清盘。

张：你认为中国现在最缺什么样的人才？

薛：我感觉中国不缺好创意，不缺钱，也不缺能干好活的人，但却缺少好的制片人。制片人首先是行业内的专家，不是专家也至少要非常熟悉艺术创作很多规律性的东西，同时他又熟悉市场，了解观众，能够把握市场规律性的东西。这样才能够判断出这个东西的投入和产出。其次，我们要的是制片人，不是制作人。千万不要认为，策划把选题给了我，然后我去拍，拍完了就交给发行，由他去卖。从萌芽到孵化一直到最后颗粒要归仓，整个流程制片人都要负责，制片人是第一责任人和团队核心。